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ビジネスモデルの分類

更新日: 2013年05月07日

twcritiqueさん

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(1)シンプル物販モデル
(2)小売モデル
(3)広告モデル
(4)合計モデル
(5)二次利用モデル
(6)ライセンスモデル
(7)消耗品モデル
(8)継続モデル
(9)コレクションモデル
(10)マッチングモデル
(11)フリーミアムモデル

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情報仲介
商人
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スライウォツキーは、世の中の利益モデルを類型化し、23種類にまとめました。

このサイトでは、彼の利益モデルをベースに、現代の日本の状況に合うような15種類の利益モデルに再構築しました。

■紹介されている23の利益モデル
顧客ソリューション利益モデル / 製品ピラミッド利益モデル / マルチコンポーネント利益モデル / スイッチボード利益モデル / 時間利益モデル / ブロックバスター利益モデル / 利益増殖モデル / 起業家利益モデル / スペシャリスト利益モデル / インストール・ベース利益モデル / デファクト・スタンダード利益モデル / ブランド利益モデル / 専門品利益モデル / ローカル・リーダーシップ利益モデル / 取引規模利益モデル / 価値連鎖ポジション利益モデル / 景気循環利益モデル / 販売後利益モデル / 新製品利益モデル / 相対的市場シェア利益モデル / 経験曲線利益モデル / 低コスト・ビジネスデザイン利益モデル / デジタル利益モデル

ある企業がいちばん稼げる領域、すなわちプロフィットゾーンは、市場や製品・サービスの成熟化・コモディティ化と同時に他の領域へと移動をはじめる。よって、動き出したプロフィットゾーンを新たに捕捉し、新しいゾーン、または将来到達すると考えられるゾーンに向けて、自社の利益モデル(ビジネスモデル)を再構築(実質的には拡張)せよ、というのがこの戦略の骨子である。

逆説的ですが、ビジネスモデル変革のコツは、「まずビジネスモデルを考えないことが成功への糸口となる」(※3)と言われます。つまり、ビジネスモデル変革の必要が生じた時には、真の顧客ニーズを満たすCVPを先に定義し、ビジネスモデルを描くのは後回しにすべきである、と。この手順を外して、ビジネスモデルの青写真から考え始めようとすると、既存の自社の経営資源やプロセスの活用をつい優先してしまい、顧客にとって魅力のないCVPになりがちです。

成功している企業は必ずなんらかのユニークでパワフルなプロフィット(利益)モデルを作り出している。実際のビジネス上で無数に存在する利益モデルのうち主な23種類のモデルについて、大企業のマーケティング部門で働く青年スティーブがビジネスモデルに精通した弁護士チャオに毎週一回教えを請う形で展開する読み物仕立てのマーケティング入門書。

PIMS研究が開始された初期の頃は、「市場占有率が大きくなれば、収益率も大きくなる」という茫漠とした結果しか得られていなかった。この結果は、「市場占有率が高い企業は、規模の経済と学習曲線効果を得ることができて、それが収益率の向上に繋がる」と解釈された[11]。高い市場占有率が収益率の向上に繋がるという命題は企業の拡大・成長戦略に注目を集め、水平統合、垂直統合、多角化、フランチャイズ、M&A、ジョイント・ベンチャー、有機的成長などについて、盛んに議論が交わされた。

1989年、リチャード・レスターとMIT産業パフォーマンスセンターの研究者らは、7つのベスト・プラクティスを特定し、企業は低コスト標準品の大量生産から速やかに手を引かねばならないと論じた[30]。
コスト・品質・サービス・製品イノベーションを、同時に、持続的に改善すること
企業内の部門間の障壁を壊すこと
組織内の階層をフラットにすること
顧客・サプライヤーと密接な関係を築くこと
新技術を知的に利用すること
地球規模の視点を持つこと
人的資源を開発すること

ジェイムズ・コリンズ (en:James Collins) とジェリー・ポラス (en:Jerry Porrass) は、何が偉大な企業を創るのかを明らかにするため、数年を費やして実証研究を行った。19の成功した企業を6年に渡って調査した結果明らかになったのは、企業を育む「コア・イデオロギー (core ideology)」の存在である。戦略や戦術が日々変化しても、中核的な価値観は維持されていたのである。

彼らは、企業は顧客を巡る戦争で競合他社に勝利しなければならないと考え、それをマーケティング戦争 (marketing warfare) と呼び、軍事理論を適用した。マーケティング戦争に勝利するための戦略(Strategy)という意味で"Marketing Warfare Strategy"という用語を提案した

フィリップ・コトラーの一連の書籍は、軍事戦略を応用したマーケティング戦略の書籍として良く知られている。

1996年、Art Kleinerは、変化に対応できるような企業文化をはぐくむためには、「異端者 (heretics) 」「ヒーロー (heroes)」「無法者 (outlaws) 」「空想家 (visionaries) 」を雇わなければならないと論じた

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