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元ソニー社長の出井伸之氏

出井 伸之(いでい のぶゆき、1937年11月22日 - )

ソニー初のサラリーマン社長。

オーディオ、コンピューター、ホームビデオ事業の責任者を経て、1989年取締役、1994年常務。

1995年社長兼COOに就任後、会長兼グループCEOなど10年にわたり歴任、2005年から2007年まで最高顧問。

公職としては内閣に設置されたIT戦略会議にて議長を務め、日本銀行参与や日本経済団体連合会副会長としても活動した。

また、ゼネラルモーターズ、ネスレ等の社外取締役を歴任。

出井氏について言うと、社長時代の最初の5年間の功績は素晴らしいと思います。「デジタル時代に対応する企業として出直そう」と明確なビジョンを打ち出したことで、社員に安心感を与えました。

「リ・ジェネレーション」(第二創業)「デジタル・ドリーム・キッズ」というスローガンを打ち出した。

ジャーナリストの立石泰則氏

出井は社長就任前からインターネットの可能性に注目しており、それをAVIT機器とつなげる重要性を説き

「モノづくりからネットワーク」を掲げました。

「デジタル技術で夢を与え続ける企業」を打ち出し、映画や音楽、ゲーム部門の拡大に取り組み、イヌ型ロボット「AIBO」やパソコン「VAIO」など話題性のある商品を世に送り出した。

「アイボ」の開発を主導したソニー元上席常務の土井利忠氏は、出井氏は「アイボ」に猛反対したと発言。

出井氏は、それまでソニーが失敗続きだった鬼門のPC事業に改めて参入。新たにVAIOブランドを立ち上げ、その斬新なスタイルとソニーのお家芸である「世界初」「世界最小」を体現したプレミアムモデルとして世界市場を席巻した。

1997年度のビジネスウィーク誌が選ぶ「世界のトップビジネスマン」に選定された。

既存事業を立て直す。

※画像はイメージです。

ソニーの財務的な負担になっていた、当時の米ソニー・ピクチャーズエンタテインメント(SPE)のトップ2人をクビにしたこと。これは出井さんの功績だよ。

当時、米SPEで彼らが放漫経営をしていて、ソニーの負債を増やす要因となっていた。

ソニー・ミュージックエンタテインメント社長やソニー・コンピュータエンタテインメント(現ソニー・インタラクティブエンタテインメント)会長などを歴任した丸山茂雄氏

米SPEの経営はその米国人2人に任せっきりで、盛田さんと大賀さんも2人を気に入っていたから、それまでは改善できなかった。

その2人を出井さんが切った。これは、出井さんが10年くらいソニーを経営して、みんなから評価された功績じゃないかな。

ソニー・ミュージックエンタテインメント社長やソニー・コンピュータエンタテインメント(現ソニー・インタラクティブエンタテインメント)会長などを歴任した丸山茂雄氏

出井伸之氏が社長になったとき。過剰投資で悪化していた財務体質を改善するため、独立採算のカンパニー制を導入した。社内ではP/L(損益計算書)が幅を利かせた。

個別の事業が利益を生み出すのに、どれだけ資本を投下したのかを算出する「経済付加価値(EVA)」を導入し、無謀な投資を防いだ

EVAとは、投資した資本に対して一定期間にどれくらいのリターンを生み出したかを把握するための指標。

しかし、規模拡大によりモノ作りがおろそかになってしまった

コンテンツにとどまらず、金融分野にまで出ていっちゃった。保険や銀行などの金融事業をやりたがったのは盛田さんだよ。

ソニー・ミュージックエンタテインメント社長やソニー・コンピュータエンタテインメント(現ソニー・インタラクティブエンタテインメント)会長などを歴任した丸山茂雄氏

そうした体制づくりによって、ソニーは金融やコンテンツ事業などを手げける大企業への道を歩むことになる。

「どうしてサムスングループにはサムスン電子のようなグロバール金融会社が育たないのか」――。李健熙会長は最近、こう繰り返し不満をあらわにしている。
JBpress・サムスングループ李健熙会長、就任から25年「すべてを変えろ」(2012.12.03付記事)より。

「ソフトバンクの孫正義社長の誘いに乗って衛星放送事業やIT事業に過度にはまり、エレクトロニクス事業の技術者を数百人単位でプロバイダー事業のSo-netに転籍させた。このことがソニーのエレクトロニクス事業の活力を失わせていく原点になった」

出井氏を、14人抜きの抜擢人事で社長に指名した大賀氏。

そんな風潮が創業以来続いてきた“尖ったものづくり”という冒険心を現場から奪ってしまうことになった。

それは、ソニーという企業がモノ作り以外の分野から多くの収益を上げている状況を考えると、当然の帰結と言わざるを得ない。

2012年には、連結で2301億円の営業利益のうち、6割以上をしめる1458億円は金融部門が稼ぎ出
したものだ。残りの稼ぎ頭も、映画478億円、音楽372億円とコンテンツ系のビジネスからの利益が目立つ。

金融やコンテンツなどは、モノ作りとは同一線上の事業ではない。つまり、異なるカルチャーで運営されるべき分野だ。当然、異なった文化を持った人材に経営を委ねることになる。

ソニーのモノ作りが大きく変わった。

「自分が若手社員のころは、会社の利益より、顧客が求めていることは何か、を追求することが徹底されていた。その結果が、利益につながるんだと教えられていた。

技術者として長年ソニーに勤めた乗松伸幸氏

大賀さんが社長を退いてからは順番が逆になり、まずサムスン電子に勝つためにはとか、利益率を上げるためには、のような話が多くなった

技術者として長年ソニーに勤めた乗松伸幸氏

3兆9000億円の売上高に対し、半分近い有利子負債がある。この大ピンチを乗り切れる確率はかなり低い。出井自身の分析では「生存率は50%以下」だった。

出井にしてみれば、「そりゃあそうだろう。技術屋は自由闊達(かったつ)に、予算など気にせずに自ら面白いと思う技術開発に取り組める。それがソニーの“良き社風”になっていた」。ファウンダー世代がつくってきた“古き良き時代”。

ソニー全体の財務体質改善に向け、経営管理基準などを導入し、全社員にもコスト意識の徹底を図った。「自分はプロの経営者」との自負を持っていて、ソニーの経営に“数字”を徹底して持ち込んだ。

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moruzibu21さん

アピールに注目してまとめています。