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優秀経営者「カルロス・ゴーン」氏の名言・格言~元・日産自動車代表取締役社長~

元・日産自動車の社長・会長。フランスのタイヤメーカーミシュランに入社し、ブラジル支社、北米支社のCEOを経て、ルノーに移り副社長として不採算工場の整理統合を行った。その後、倒産寸前の日産自動車を2年でV字回復させた経営者。大胆な経営合理化策を行うことが有名で、コストカッターという異名を持つ。

更新日: 2019年05月24日

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元・日産自動車の社長・会長。フランスのタイヤメーカーミシュランに入社し、ブラジル支社、北米支社のCEOを経て、ルノーに移り副社長として不採算工場の整理統合を行った。その後、倒産寸前の日産自動車を2年でV字回復させた経営者。大胆な経営合理化策を行うことが有名で、コストカッターという異名を持つ。

孔明0530さん

カルロス・ゴーン

カルロス・ゴーン(Carlos Ghosn、1954年3月9日 - )は、フランスの自動車メーカーのルノー、日本の自動車メーカーの三菱自動車工業の取締役。
ルノー、日産自動車、三菱自動車工業の株式の相互保有を含む戦略的パートナーシップを統括し、2010年以降全世界自動車市場の約10%のシェアを持つ「ルノー・日産・三菱アライアンス」の社長兼最高経営責任者(CEO)を務めていたが、2018年11月に東京地検特捜部に金融商品取引法違反の容疑で逮捕され、その後解任された。

カルロス・ゴーンの名言

素晴らしい計画は不用だ。計画は5%、実行が95%だ。

正確な質問をすれば、正確な答えが返ってくる。
曖昧な質問をすれば、曖昧な答えしか返ってこない。

「現場力」こそが、企業の生命線なのです。ヒーローである現場の人々を称賛し、勇気づけるのが私の責任と考えます。

改革を実行したのは私ではなく、従業員たちです。私はテコであり、触媒にすぎません。

リーダーの存在意義は変革にある。

消費者に訴求できるブランドがなければコモディティーへの道を歩むことになりますが、確固たるブランドがあれば「価格力」(他社よりも高い価格をつけられる力)だけでなく、「ロイヤルティー」、すなわち顧客の定着率や忠誠心を得ることもできるのです。

リーダーはブランドの価値に極めて注意深くなければなりません。企業経営において、ブランドとは「成長の持続可能性」にほかならないからです。

経営では「常識とされることが間違っている」ことがしばしばあります。ビジネスは早い者勝ちではありません。誰も市場を「所有」などしていないのですから。

客観的な事実の把握なくして、適切な対策は生まれません。

長所短所を知りつくし、どこに可能性があるかを指摘できるのは当事者だ。素材はすべてそこにある。

経営における迅速さというのは、決定の迅速さではありません。行動の迅速さです。大切なのは、問題を発見してから、その問題が実質的に解決されるまでの速さなのです。

もし、利益の追求が会社の基本的な目的となっていないのであれば、利益がもたらされるというのは偶然の結果でしかありません。利益を上げようと努力しないで、どうやって利益を得ることができるでしょう?魔法でも使わない限り、そんなことはできません。

はたして、生まれながらのリーダーというものは存在するものでしょうか?私にはそう思えません。確かに、リーダーシップの適性がある人はいますが、その数は想像以上に多いことでしょう。その人がリーダーになれるかどうかは、その適性を伸ばす環境にいられるかどうかによって決まってきます。こちらはそういった環境を用意して、つまりチャンスを与えて、その人がチャンスを活かせるかどうか見ればよいのです。

自分がまだ若い場合、赴任して最初にすべきことは人間関係をつくり上げることです。部下の人たちと一緒に過ごすことによって、自分のことをわかってもらい、交流を深め、その管理職たちが直面している問題と、それをどうやって解決しようとしているか、そのやり方を知る必要があります。一番大切なのはチームを作ることです。

経営について言えば、私は事実から出発して理論へと考えを進めますが、決してその逆はしません。これは鉄則です。まずは仕事がどう行われているのかをよく見て、それから解決策を考えるのです。理論を現実に当てはめるのではなく、あくまでもまず事実関係を調べ、人々の生の声を聞き、そうやって現状を把握したうえで理論を構築するのです。

出典qbiz.jp

メーカーが生き延びられるか、また成長できるかは競争力にかかっています。競争力には4つの要素があって、第一はイノベーション(革新)。第二の要素はたゆみない品質の向上、つまり、クオリティの問題です。第三の要素はコストを抑えられるかどうか。第四の要素はあらゆる面で迅速でいられるかどうか、つまり、開発と生産の間をどうコントロールしてスピードアップしていくかです。

新規事業の開拓自体は悪いことではありません。問題なのは、よそ見をしていると本業での競争力が落ちるということです。これまで多角化を目指したメーカーは本業をおろそかにすることが多く、その結果としてことごとく痛い目に遭ってきました。私は付帯的な事業に手を広げても構わないと思います。しかし、そのためには本業に十分な力を注ぎ続けるということが大切です。

企業の中であるポストから上になると、人間としての力が問われることになります。専門知識などよりも、状況を理解し、人の話を聞き、やる気を起こさせ、物事を明確にし、大勢の力を結集させるといった能力が問われるのです。

私たちは未来のリーダーを育てていかなければならないのです。そのためには、候補になる人間を人事部や総務部の椅子に座らせておくだけではいけません。一番難しい前線に送り出してこそ、人は鍛えられるのです。未来のリーダーは今日の挑戦に応じることで育ちます。潜在的な能力がある人ほど、難しい挑戦をさせるべきです。リーダーは一番きつい仕事によって育ちます。

最終的には大きな改革が必要とされる分野でも、最初のうちは少しずつ、小さなところから変えていきました。同じ改革を行うにも、節度をもって挑んだわけです。私たちの目的は、上手くいっていない部分をすべて変えることではありませんでした。重要な部分だけを変えることでした。

一般的に言って、ある企業のイメージを決めるのは大衆であって、企業ではありません。企業にできるのは、これから進む方向を定めて、どうしていきたいかを明らかにするだけです。企業として究極のモデルを設定して「これは理想であって現実に到達するのは不可能でしょう。でも、私たちはこれを目指します」と言う。できるのはそれだけです。一方、大衆は企業が、そして経営者が何を考え、どんなヴィジョンを持っているかにはあまり関心を払いません。実際の商品や、経営者のパーソナリティを見て何かを感じ取ります。

信頼とは二つの柱の上に成り立っています。ひとつめは成果(パフォーマンス)です。成果が上がらなければ信頼されません。もう一つの柱は透明性です。成果が上がっていなくても、透明性があれば会社は信頼を得ることができます。何か問題があったら、それを明らかにして対応すること。何か過ちを犯したら、きちんと公表して対処すること。これが大切なのです。

具体的な方法というのは、突然思いつけるものではありません。具体的な方法を思いつくためには、状況をよく知って、分析する必要があるからです。要するに、一番大切なのは知ることなのです。

目標の決定には様々な要素が考慮に入れられました。意欲と現実の折り合いをどこにつけるかといった問題もありました。ある目標が意欲的だが、実際には現実不可能だと思われる時には、計画の遂行にあたって、社員のモチベーションを高めることはできません。反対に目標があまりにも保守的な、何の困難もなく達成できるという場合は、目標としての意味がありません。

どんな場合にも、私は私でいようと思っていました。そのうえで、ごく自然な形で日本の社会に溶け込めれば、同化できればと思ったのです。もちろん妥協はしません。そのかわり、無理に違いを強調するようなこともしません。そうやって、ともかく自分は異なった人間だとわかったうえで、相手に手を差し出したのです。その姿勢のおかげで日本の人たちは心を開いてくれました。

あの人(フランソワ・ミシュラン)のやり方は経営の本で学んだものではありません。どんなに若くても重要なポストに就けること、国籍を気にしないこと、理論よりも実践を重視すること、そういったことはすべてフランソワ・ミシュランの人間性と深く結びついているのです。

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