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この記事は私がまとめました

SIerの会社で特に独立系の会社によくある、部門、グループ。毎年のように再編し、そのたびに名刺を作り直し・・・そして経費だけが嵩んでいくという・・そんな会社を経験してきた私のつぶやくを紹介

shingeki_seさん

個人的にはなくてもよいんじゃないかな

理由は、下記の通りです。

1)近年、1年のうちに複数のプロジェクトに配属されることがあり、中には部門の垣根を越えてアサインされ、1年が終わってみれば期首の組織が跡形もありません。

2)縦割り組織が邪魔をするためです。他部門へ優秀な要員を貸したら戻ってこないといった自部門だけの利害のみで判断することがあります。

3)連携が効率悪く、要員管理が困難となり、結果として参画機会を喪失してしまうため。

まあ、簡単にいうと・・・

縦割りを増やしたことによる弊害が大きいといことです。

特に二次請けのSIerにとっては1年間同じプロジェクトで従事するという案件は年々減少してきていると思います。

よって、途中から他部門の案件へ参画するということも珍しくありません。
そうなるともう組織なんてのは機能せずに崩壊です。

現場にいない自部門の上司に勤務表を提出したり、人事考課をすることになります。これこそ、愚の骨頂です。

上司は別の拠点で従事している部下に対してマネージメントすることになるわけですが、そんなことは不可能だと私は思っております。

部門、グループって何なんだっけ?

特に顧客常駐での作業となれば、同じ空間に一緒にいない限り、部下のマネージメントなんてのはできるわけもなく・・・

であれば同じ現場にいる他部門の上長がマネージメントするのが理に叶っていると思います。

そして結局、部門、グループって何なんだっけ?となるわけです。

負のサイクルに・・・

組織が増えると必然と中途半端な位置づけの中間管理職が増えます。
それにともなって、間接費も増え、結果的に利益を圧迫し、負のサイクルに陥るわけです。

特に近年成長し続けている会社に上記の内容が当てはまるかと思います。
営業上、肩書きが必要になる場合もあります。

ただ、それと実際の組織とは別に考えればよいだけです。
部長だからといって部門を持たなければいけないということもないと個人的には思っております。

むしろ、部門の位置付けそれ自体の定義を変えてしまえばいいのかもしれません。

何故、実態にそぐわない組織をなぜ作りたがるのでしょうか?

組織がたくさんあると成長したことが実感できるから?
なんとなく、経営陣の自己満足でしかないようにも見えます。

とはいえ、規模が大きくなるとそれなりにピラミッド構造にしないとうまく機能しないということも理解できます。

ただ、何の意味もなさない、機能しない肩書だけの組織を作るのであれば一層のこと不要では?と思ってしまうわけです。

近年、毎年組織編成が変わるということ=悪いイメージがあるように見えますが私は悪いことではないと思っております。

なぜなら、状況を見て臨機応変に組織をアップデートしているわけです。つまり、この変化の激しい業界において柔軟に対応しているということになるわけですから。

ただ、それが1年に1回でよいのか?というのは疑問に思えます。
とはいえ、都度都度組織編成が変わるのもいろいろと大変です。

となると、1つの選択肢としてそもそも組織を持たないというのもありでは?と思います。

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